Fenomena OKR gagal diterapkan semakin sering ditemukan di berbagai organisasi yang mencoba mengadopsi sistem Objective and Key Results. Pada tahap awal, OKR kerap dipersepsikan sebagai solusi cepat untuk meningkatkan fokus strategis, kolaborasi lintas fungsi, dan percepatan kinerja. Namun dalam praktiknya, banyak perusahaan justru mendapati OKR berhenti sebagai formalitas administratif tanpa dampak nyata.
Masalah utama bukan terletak pada kompleksitas metodologi, melainkan pada ketidaksiapan organisasi dalam mengubah pola pikir dan cara kerja. Ketika OKR diperkenalkan tanpa perubahan budaya dan kepemimpinan yang memadai, sistem ini kehilangan daya transformasinya dan berkontribusi pada kegagalan implementasi sejak dini.
OKR Gagal Diterapkan karena Salah Kaprah Konseptual
Salah satu penyebab utama OKR gagal diterapkan adalah kesalahan paradigma. Banyak organisasi memperlakukan OKR sebagai Key Performance Indicators versi baru. Pola top-down masih mendominasi, di mana sasaran diturunkan sepihak tanpa dialog dan penyelarasan lintas tim.
Dalam kondisi ini, OKR kehilangan esensinya sebagai alat pembelajaran dan kolaborasi. Sasaran berubah menjadi alat kontrol, bukan kompas bersama. Akibatnya, karyawan cenderung memilih target aman, menghindari risiko, dan mengurangi inovasi. Stretch goals tidak lagi dipandang sebagai ruang bertumbuh, melainkan sebagai ancaman terhadap penilaian kinerja.
Kesalahan lain yang sering terjadi adalah menyamakan aktivitas dengan hasil. Banyak tim menuliskan daftar tugas sebagai key results, padahal yang dibutuhkan adalah indikator dampak yang terukur dan relevan secara strategis. Tanpa pemahaman ini, OKR justru menambah beban birokrasi dan menggerus agility organisasi.
Kepemimpinan Setengah Hati Mempercepat OKR Gagal Diterapkan
Tidak ada sistem manajemen kinerja yang efektif tanpa keteladanan pimpinan. OKR gagal diterapkan ketika sasaran strategis pimpinan tidak dibuka secara transparan kepada organisasi. OKR kemudian dipersepsikan hanya sebagai alat kontrol bagi level bawah, bukan sebagai arah bersama.
Minimnya transparansi memperkuat silo antar unit kerja. Setiap tim bergerak dengan prioritas masing-masing tanpa memahami kontribusinya terhadap tujuan organisasi. Kolaborasi melemah, konflik kepentingan meningkat, dan kepercayaan antartim menurun.
Masalah ini semakin diperparah oleh absennya ritme evaluasi. Banyak organisasi hanya menyusun OKR di awal periode dan mengevaluasinya di akhir kuartal. Tanpa check-in rutin, hambatan tidak teridentifikasi lebih awal, dan karyawan kehilangan kejelasan arah. Di sinilah peran fungsi HR menjadi krusial sebagai penjaga ritme dialog yang berorientasi solusi, bukan sekadar pelaporan angka.
Etika Manajemen Kinerja dan Kerangka Hukum Indonesia
Penerapan sistem manajemen kinerja tidak dapat dilepaskan dari aspek etika dan hukum. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan sebagaimana diperbarui melalui Undang-Undang Nomor 6 Tahun 2023 tentang Cipta Kerja menegaskan prinsip keadilan dan perlindungan terhadap pekerja.
Target yang tidak realistis, tanpa dukungan sumber daya yang memadai, berpotensi menciptakan tekanan psikologis yang bertentangan dengan hubungan industrial yang sehat. Ketika OKR digunakan secara serampangan untuk membenarkan keputusan sepihak, risikonya bukan hanya OKR gagal diterapkan, tetapi juga potensi konflik ketenagakerjaan dan penurunan kepercayaan karyawan.
Transparansi dan objektivitas dalam penetapan sasaran bukan sekadar praktik manajerial yang baik, melainkan bagian dari tata kelola perusahaan yang beretika dan berkelanjutan.
Baca Juga: HR Analytics Indonesia: Mengoptimalkan Human Capital dan Produktivitas Perusahaan
Minimnya Pelatihan Memperbesar Risiko OKR Gagal Diterapkan
Banyak organisasi meluncurkan OKR tanpa membangun kapasitas manusia yang menjalankannya. Menyusun sasaran yang fokus dan key results yang terukur adalah keterampilan yang perlu dilatih, bukan asumsi bawaan.
Tanpa pembekalan yang memadai, kebingungan dan resistensi menjadi respons yang wajar. Investasi pada perangkat lunak tidak akan menyelamatkan implementasi jika pemahaman terhadap tujuan perubahan tidak terbentuk. Organisasi yang lebih siap biasanya memulai dari skala kecil, melakukan pilot project, serta menyediakan pendampingan intensif sebelum memperluas penerapan OKR ke seluruh unit.
FAQ’s
Mengapa OKR sebaiknya tidak langsung dikaitkan dengan bonus atau gaji?
Karena keterkaitan langsung dengan kompensasi mendorong perilaku defensif dan membuat karyawan memilih target aman.
Berapa jumlah sasaran ideal dalam satu periode OKR?
Tiga hingga lima sasaran utama agar fokus tetap terjaga dan prioritas tidak kabur.
Apakah organisasi kecil juga berisiko OKR gagal diterapkan?
Ya. Skala organisasi tidak menjamin keberhasilan jika disiplin evaluasi dan konsistensi eksekusi tidak dijaga.
Kesimpulan
Fenomena OKR gagal diterapkan menunjukkan bahwa keberhasilan sistem manajemen kinerja tidak ditentukan oleh popularitas metodologi, melainkan oleh kesiapan budaya dan kualitas kepemimpinan. OKR yang gagal sering kali menjadi cermin bahwa organisasi belum siap untuk transparan, belajar dari kesalahan, dan menjaga konsistensi eksekusi. Tantangan utama bagi praktisi pengelola manusia adalah memastikan OKR berfungsi sebagai alat penyelarasan dan pembelajaran, bukan sekadar tren manajerial sesaat.
Untuk membantu organisasi menghindari jebakan implementasi, Training BMG Institute menyelenggarakan pelatihan “Implementasi Objective and Key Results (OKR)”. Program ini dirancang bagi pemimpin HR dan manajer operasional di Indonesia dengan penekanan pada keseimbangan antara strategi, praktik lapangan, dan kepatuhan terhadap regulasi ketenagakerjaan, sehingga OKR dapat menjadi penggerak kinerja yang sehat dan berkelanjutan. Hubungi kami untuk informasi lebih lanjut: Training BMG Institute.
